Оценка персонала: методики оценки продуктивности работников

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала: методики оценки продуктивности работников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Цели и задачи оценки работы персонала

2. Правила работы с результатами оценки персонала

3. Зачем нужна оценка персонала

4. Какие методы оценки существуют

5. Этапы проведения оценки персонала предприятия

6. Принципы построения и реализации методик оценки

7. Дополнительные методы оценки сотрудников

8. Оценка кандидата при подборе персонала

9. Согласно с принципами

11. Этапы проведения оценки

12. Методы оценки компетенций персонала

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Польза для компании:

оптимизация расходов на персонал;
создание кадрового резерва;
улучшение качества подбора;
выявление HiPo, лидеров изменений;
изучение демотивации коллектива;
внутренние ротации в коллективе;
выстраивание системы материального стимулирования.

Польза для работников:

понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
разработка индивидуального плана развития;
возможность карьерного роста;
улучшение взаимоотношений с руководством;
отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Принципы построения и реализации методик оценки

В условиях кадрового дефицита применение методов оценки работы сотрудников должно способствовать раскрытию и использованию способностей каждого человека. Необходимо подталкивать персонал к развитию, а не зацикливать его на имеющихся недостатках.

Оценка трудящихся основывается на следующих принципах:

Объективность — отсутствие пристрастности и предубеждений. Для этого следует применять разные подходы, метрики, способы и приемы.
Универсальность. Необходимо анализировать все аспекты, характеризующие человека (деятельность в прошлом и в настоящем, итоги труда, его качество, перспективы развития).
Обоснованность технологий анализа. Они должны быть простыми, понятными, доступными. Оценка не может вызывать сомнений в ее справедливости.
Периодичность – характеризовать работников нужно на регулярной основе.
Результативность – оценка не должна проводиться ради процесса, по ее итогам обязательно должны приниматься управленческие решения.
Максимальный охват всех категорий персонала.

Все указанные принципы применяются комплексно. Одностороннее или легкомысленное их использование недопустимо и может привести к негативным последствиям.

Дополнительные методы оценки сотрудников

В ходе работы предприятия постоянно ведут поиск новых способов оценивания. Современные подходы позволяют провести анализ всего персонала и применить полученные результаты для трудового коллектива. Часто исследования проводятся в игровой форме.

Дополнительные методы оценки персонала:

Assessment center (центр оценки). Получил распространение сравнительно недавно. Включает систему деловых игр, обсуждений, разбор кейсов, экзаменов. Цели и задачи мероприятия определяются заранее. Результаты ассесмента обязательно обсуждаются с каждым сотрудником. Метод способствует налаживанию связей с оцениваемыми работниками, формированию благоприятной внутренней атмосферы. Данный подход считается эффективнее оценки персонала методом 360 градусов.
Аттестацию применяют давно. Она включает сдачу экзамена перед специальной комиссией. Оцениваются знания, умения, опыт человека и результаты его труда одновременно.
Метод деловых игр предполагает анализ поведения и действий специалиста в процессе проведения комплекса симуляций. Одна из основных задач – вывести человека из состояния комфорта, заставить его задействовать максимум своих возможностей.

Оценка кандидата при подборе персонала

Журнал «Новости менеджмента», № 4, июль-август 2010 г.

На современном этапе развития экономики на первый план все больше выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. С развитием любой организации необходимо пополнение своих человеческих ресурсов. В большинстве случаев это происходит посредством подбора персонала или рекрутинга.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:

Планирование потребности в персонале;
Оценка должности;
Поиск;
Оценка кандидата на должность;
Принятие решения о приеме на работу.

Безусловно, без последовательного прохождения всех этих этапов качественный подбор сотрудников не может состояться. Однако в данной статье хотелось бы уделить большее внимание оценке должности и оценке кандидата, претендующего на данную должность.

Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей – это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для «упорядочивания» заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать, что для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.

Большинство систем оценки должностей (например, грейдирование) основано на двух основных методах оценки должностей — профессиограмме и модели компетенций.

В профессиограмме отражаются нормы и требования профессии к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста, которые позволяют ему эффективно выполнять требования профессии и вместе с тем создают условия для развития личности самого сотрудника. Профессиограмма представляет собой обобщенную эталонную модель успешного специалиста в данной области.

Наиболее часто в организациях используются следующие виды профессиограмм:

Комплексная профессиограмма, в которой учитывается широкий круг характеристик (социальных, технологических, экономических, медикогигиенических) труда; указывается цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, кооперация труда, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника.
Аналитическая профессиограмма, где раскрываются не отдельные характеристики компонентов в профессии и профессионально-важные качества (ПВК) человека, а обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Различаются нормативная внешне заданная структура профессиональной деятельности и психологическая структура деятельности, а также психологические качества работника.
Психологически ориентированная профессиограмма представляет собой описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки и др.) и внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования – направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния – интеллектуальные, эмоциональные, процессы – воля, внимание, память, мышление и психомоторика).
Задачно-личностная профессиограмма. Здесь единицами анализа профессии являются модули, а основой модулей – профессиональные задачи, каждая из которых увязывается с профессиональными личностными качествами. Состав модуля профессии – сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета труда, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств человека. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей.

Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания мы исследуем успешного сотрудника, а не должностную инструкцию, выделяем набор компетенций (личных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей. Как правило всю совокупность выделенных компетенций подразделяют на корпоративные и индивидуальные компетенции, которые, в свою очередь, можно разделить на управленческие (или менеджерские), профессиональные и технологические.

Основываясь на выделенных в ходе оценки должностей профессионально-важных качеств/компетенций можно определиться с методиками, методами и даже системами оценки, которые необходимо использовать в ходе подбора кандидата на должность.

Так, одной из систем оценки, которую можно использовать в подборе персонала является Assessment Center, предполагающий комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
психологические, профессиональные тесты;
краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
биографическое анкетирование;
описание профессиональных достижений;
индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Данная система оценки является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации «оценщика». Кроме того, для обеспечения объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало несколько человек. Поэтому в большинстве компаний данная система используется только при подборе высшего звена руководства, а в остальных случаях применяются один или несколько отдельных методов и методик.

Согласно с принципами

Объективность оценки профессиональных и личных качеств работника — один из важнейших принципов аттестации. Чтобы трудовая инспекция признала оценку деятельности работника объективной, необходимо предпринять целый ряд шагов.

1. Работнику заранее должно быть известно, на какие вопросы он будет отвечать в ходе аттестации. Поэтому нужно разработать квалифицированный перечень вопросов или тестов, не выходящих за пределы трудовых обязанностей сотрудников, а также ориентировочные ответы на них.

2. О проведении аттестации сотрудники должны знать заранее. Для этого:

Необходимо издать приказ о проведении аттестации, о создании аттестационной комиссии и составить график проведения аттестации, включив в него работников: которые подлежат аттестации в текущем году, а также тех, у кого истек срок освобождения от очередной аттестации; кому назначена повторная аттестация, кто пропустил аттестацию по уважительным причинам.
Минимальный состав аттестационной комиссии — три человека. Председателем комиссии, как правило, назначают либо главу компании, либо руководителя HR-службы. Заместителем может быть руководитель или сотрудник кадровой службы, либо руководитель службы управления персоналом, секретарем — сотрудник кадровой службы или секретарь организации.
Хотя бы один из членов комиссии должен быть специалистом того же профиля, что и аттестуемый работник. В тех случаях, когда проводится аттестация единственного сотрудника данной специальности (например, юриста), в состав комиссии приглашают специалиста из другой компании.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Стратегия управления персоналом особенно важна в больших холдингах, где менеджмент сотрудников осуществляется через линейных руководителей. В современных бизнес-процессах используют 5 стратегий:

Предпринимательство – стратегия, эффективная на этапе становления компании. Центральным ее приоритетом являются интересы сотрудников. При предпринимательстве обычно отбираются молодые кадры с высокой работоспособностью и креативностью.
Быстрый и динамичный рост организации – эффективная стратегия для больших перспективных организаций. В управлении персоналом в таком случае уделяют пристальное внимание адаптации, коммуникабельности, обучению и повышению уровня лояльности сотрудников к предприятию.
Прибыльность – стратегия, характерная для зрелых холдингов-мастодонтов. Целью в этом случае становится получение максимальной прибыли. Для ее достижения применяются такие меры, как усовершенствование условий труда, поиск высококвалифицированных специалистов, разработка системы обучения персонала с контролем ее результативности.
Круговорот – стратегический подход, который адекватен в условиях упадка и кризиса. С его помощью поддерживается стабильность предприятия. Основными методами являются отказ от найма внештатных сотрудников, пересмотр затрат, нематериальные методы поощрения. Стратегия круговорота неэффективна на малых развивающихся предприятиях.
Ликвидация – стратегия, адекватная для зрелых убыточных компаний. Она заключается в продаже активов, оценке эффективности персонала, сокращении длительности рабочего дня и недели.